Source:https://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20191217-00000016-zdn_mkt-bus_all
12/17(火) 、ヤフーニュースより
ワタミの創業者、渡邉美樹氏が10月1日付で同社の代表取締役に復帰した。同社は従業員が自殺するなど、「ブラック企業」として批判され続けてきた。しかし、渡邉氏の復帰会見では同社がホワイト企業認定を受けたことなどを発表。離職率も業界平均から大きく下回る数値を記録しているという。いまだにブラック企業として認識されがちなワタミだが、本当にホワイト企業になったのか。ブラック企業アナリストの新田龍氏が前編、中編、後編の3回にわたり、ワタミの過去を振り返るとともに現状を検証する。2回目となる今回は、ワタミが行った「改革」をデータ面から検証する。
【画像】「ホワイト企業化」の礎となった文書
【前編】ワタミは本当に「ホワイト化」したのか？ 「ブラック企業批判」を否定し続けてきた“黒歴史”を振り返る
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1911/29/news039.html
【後編】ワタミはもう、「ブラック企業」には戻らない そう考えるこれだけの理由
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1912/17/news026.html
【画像】「ホワイト企業化」の礎となった文書
【前編】ワタミは本当に「ホワイト化」したのか？ 「ブラック企業批判」を否定し続けてきた“黒歴史”を振り返る
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1911/29/news039.html
【後編】ワタミはもう、「ブラック企業」には戻らない そう考えるこれだけの理由
https://www.itmedia.co.jp/business/articles/1912/17/news026.html
倒産寸前まで追い込まれたワタミ
2015年末、ほんの3年前まで無借金経営だったワタミは債務超過寸前にまで追い込まれ、経営陣は廃業、倒産さえも覚悟するほど切迫した状態にさらされていた。紙一重のところで介護事業の売却が決定し、売却益が入ってきたことによって辛うじて乗り切ることができたが、まさに薄氷を踏む状態であった。
「ワタミはブラック企業」という評判による弊害は、売り上げの低下のみにとどまらず、株価の下落や採用活動の難航など事業活動全体に打撃を与えた。その影響は関連会社にも波及し、グループ全体が経営危機に陥っていたのである。参考までに、同社が厳しいブラック企業批判にさらされていた13年度と14年度の業績推移をご覧いただこう。
★14年度業績における対前年度比数値
売上高 ：連結 ▲5％ 単独 ▲26％
営業利益 ：連結 ▲170％ 単独 ▲41％
経常利益 ：連結 ▲260％ 単独 ▲40％
当期純利益 ：連結 ▲262％ 単独 ▲381％
自己資本比率（連結）：17.5％ → 5.9％まで減少
株価下落率 ：54.8%
採用コスト ：2倍（人員計画の半数しか採用できず）
普通の企業であれば、すでに倒産を余儀なくされているレベルの大赤字だ。それでも倒産せずにギリギリのところで耐えられたのは、長年積み重ねてきた好業績と剰余利益があるからにすぎなかった。
「ワタミはブラック企業」という評判による弊害は、売り上げの低下のみにとどまらず、株価の下落や採用活動の難航など事業活動全体に打撃を与えた。その影響は関連会社にも波及し、グループ全体が経営危機に陥っていたのである。参考までに、同社が厳しいブラック企業批判にさらされていた13年度と14年度の業績推移をご覧いただこう。
★14年度業績における対前年度比数値
売上高 ：連結 ▲5％ 単独 ▲26％
営業利益 ：連結 ▲170％ 単独 ▲41％
経常利益 ：連結 ▲260％ 単独 ▲40％
当期純利益 ：連結 ▲262％ 単独 ▲381％
自己資本比率（連結）：17.5％ → 5.9％まで減少
株価下落率 ：54.8%
採用コスト ：2倍（人員計画の半数しか採用できず）
普通の企業であれば、すでに倒産を余儀なくされているレベルの大赤字だ。それでも倒産せずにギリギリのところで耐えられたのは、長年積み重ねてきた好業績と剰余利益があるからにすぎなかった。
「ブラック企業」を認めたワタミ
業績悪化を目の当たりにして危機感を強めたワタミは、ついにこれまで頑として認めなかった「ブラック企業」との批判を受け入れ、業績悪化の一因と認識するに至る。
まず13年6月、「今一度、各職場において、グループが大切にしている理念に基づいた運営がなされているかという点について客観的で公平な立場から確認し検討」することを名目とし、「外部有識者による業務改革検討委員会」を設置。計6回の委員会が開催され、14年1月に報告書として提出された。その内容は今現在でもワタミのWebサイト上で確認できる。
当該報告を受け、ワタミは労働環境改善のための取り組みを実行していくことになった。具体的には次の通りである。
（1）店舗数削減および営業時間見直しによる従業員負担の軽減
対応：労働環境改善を優先するために、人員体制に見合った店舗数の再設定が必要と判断。そのため、全体の店舗数の約1割相当に当たる60店舗を14年度中に閉鎖、撤退することを決定した。店舗数削減により、約770人の従業員（100人の正社員、1人1日8時間換算で670人相当のアルバイト）を近隣の他店舗に振り分けることで、残存店舗の人員不足を穴埋め。この再配置により、1店舗あたりの平均社員人数は従前の1.66人から1.83人となり、多少の余裕が生まれた。また、来店の少ない時間帯の営業時間を短縮することによる総労働時間の削減も実施した
（2）会議・ミーティング・研修時間の効率化
対応：会議やミーティング、研修など、営業現場以外の勤務時間削減および効率化を行い、労働時間を有効に活用することで、1人当たりの総労働時間の削減を見込んだ
（3）メンタルヘルスサポート
対応：14年5月から、全国各地の従業員が利用できるメンタルヘルス相談窓口を設置。また、新入社員を受け入れる拠点の拠点長に対するメンタルヘルス研修も実施。その後も管理職、非管理職へと順次社内研修を行い、自身もしくは部下の健康管理に関する知識・認識を高めていった。さらには新入社員を対象として、職場の上司以外で気軽に身の回りのことを相談できる相手として、本部の先輩社員をマンツーマンで配置し、会社全体で新入社員をサポートする体制をとった
（4）コンプライアンス強化
対応：労働環境改善とコンプライアンスの順守強化をすべく、外部専門家も交えた「コンプライアンス委員会」を常設。実行団体として「業務改善委員会」を設置し、各現場での改善計画を推進し、実施状況を観察する役割を担う。委員会メンバーは、ワタミ人材開発部門の管掌役員を委員長とし、各グループ会社の人材開発部門責任者、人事企画部門責任者が委員となることでグループ横断的な組織とし、現場課題、そしてコンプライアンス順守状況を共有。また若手社員や女性社員をオブザーバーに加えることで、より現場目線の提案を反映できるような運営体制としている
（5）中長期的な取り組み
対応：短期的な人員不足に対する取り組み、コンプライアンス経営の強化に加え、次のA～Cについても検討を進めることで、従業員の働きやすい労働環境の構築を進めた
A：評価・報酬体系の改善
頑張りを評価し、報酬に反映することによって従業員の働きがいがさらに高まるとの考えから、評価・報酬体系の抜本的な見直しも含め、従業員の意欲向上に資する施策を検討すること
B：人材育成の強化
労働時間の削減に伴い、会議・研修時間の効率化を図るため、職種や職位に応じて必要となるビジネススキルを、個々の従業員のキャリアプランに応じて学べる機会を提供できるように整備していくこと
C：働き方、入社ルートの多様化への取り組み
今後の少子高齢化を見込んで、旧来的な日本人男性を中心とした運営体制を見直し、働き方、働き手の多様化を進める。具体的には「女性や外国人などの迎え入れ」「時短勤務導入」「地域限定社員導入」「障害者雇用」などを検討していくこと
これらの取り組みの結果を測る指標として、ワタミは「離職率の低減」を設定。14年4月入社の新入社員において、「3年後離職率が30％以下」を目標として取り組みを始めた。
まず13年6月、「今一度、各職場において、グループが大切にしている理念に基づいた運営がなされているかという点について客観的で公平な立場から確認し検討」することを名目とし、「外部有識者による業務改革検討委員会」を設置。計6回の委員会が開催され、14年1月に報告書として提出された。その内容は今現在でもワタミのWebサイト上で確認できる。
当該報告を受け、ワタミは労働環境改善のための取り組みを実行していくことになった。具体的には次の通りである。
（1）店舗数削減および営業時間見直しによる従業員負担の軽減
対応：労働環境改善を優先するために、人員体制に見合った店舗数の再設定が必要と判断。そのため、全体の店舗数の約1割相当に当たる60店舗を14年度中に閉鎖、撤退することを決定した。店舗数削減により、約770人の従業員（100人の正社員、1人1日8時間換算で670人相当のアルバイト）を近隣の他店舗に振り分けることで、残存店舗の人員不足を穴埋め。この再配置により、1店舗あたりの平均社員人数は従前の1.66人から1.83人となり、多少の余裕が生まれた。また、来店の少ない時間帯の営業時間を短縮することによる総労働時間の削減も実施した
（2）会議・ミーティング・研修時間の効率化
対応：会議やミーティング、研修など、営業現場以外の勤務時間削減および効率化を行い、労働時間を有効に活用することで、1人当たりの総労働時間の削減を見込んだ
（3）メンタルヘルスサポート
対応：14年5月から、全国各地の従業員が利用できるメンタルヘルス相談窓口を設置。また、新入社員を受け入れる拠点の拠点長に対するメンタルヘルス研修も実施。その後も管理職、非管理職へと順次社内研修を行い、自身もしくは部下の健康管理に関する知識・認識を高めていった。さらには新入社員を対象として、職場の上司以外で気軽に身の回りのことを相談できる相手として、本部の先輩社員をマンツーマンで配置し、会社全体で新入社員をサポートする体制をとった
（4）コンプライアンス強化
対応：労働環境改善とコンプライアンスの順守強化をすべく、外部専門家も交えた「コンプライアンス委員会」を常設。実行団体として「業務改善委員会」を設置し、各現場での改善計画を推進し、実施状況を観察する役割を担う。委員会メンバーは、ワタミ人材開発部門の管掌役員を委員長とし、各グループ会社の人材開発部門責任者、人事企画部門責任者が委員となることでグループ横断的な組織とし、現場課題、そしてコンプライアンス順守状況を共有。また若手社員や女性社員をオブザーバーに加えることで、より現場目線の提案を反映できるような運営体制としている
（5）中長期的な取り組み
対応：短期的な人員不足に対する取り組み、コンプライアンス経営の強化に加え、次のA～Cについても検討を進めることで、従業員の働きやすい労働環境の構築を進めた
A：評価・報酬体系の改善
頑張りを評価し、報酬に反映することによって従業員の働きがいがさらに高まるとの考えから、評価・報酬体系の抜本的な見直しも含め、従業員の意欲向上に資する施策を検討すること
B：人材育成の強化
労働時間の削減に伴い、会議・研修時間の効率化を図るため、職種や職位に応じて必要となるビジネススキルを、個々の従業員のキャリアプランに応じて学べる機会を提供できるように整備していくこと
C：働き方、入社ルートの多様化への取り組み
今後の少子高齢化を見込んで、旧来的な日本人男性を中心とした運営体制を見直し、働き方、働き手の多様化を進める。具体的には「女性や外国人などの迎え入れ」「時短勤務導入」「地域限定社員導入」「障害者雇用」などを検討していくこと
これらの取り組みの結果を測る指標として、ワタミは「離職率の低減」を設定。14年4月入社の新入社員において、「3年後離職率が30％以下」を目標として取り組みを始めた。
取り組みの成果
従前の労働環境を考えると、改革の目標は極めて高いものであったが、ワタミは「もう後がない」という覚悟で改革を推し進め、早くも数年で次のような改善効果が出ている。
（1）店舗数削減および営業時間見直しによる従業員負担の軽減
・直営店舗数：525店（13年度）→446店（14年度）→390店（15年度）
・深夜営業時間の削減達成店舗数：約30店舗（14年度）→約100店舗（19年現在）
・休日の設定：244店舗で取り組み開始→約90店舗（18年度）で継続中（人員配置が適正になった店舗で営業再開したため）→これらの結果として、17年には、社員のうち「約9割」の残業が月45時間以内に収まっている
・勤務間インターバル制度導入：19年以降、勤務後から翌日の勤務開始までに8時間以上のインターバルを設ける制度を導入。休息時間を確保できるようになった
（2）会議・ミーティング・研修時間の効率化
・店長職：（改善前）275時間→（改善後）140時間＝▲135時間
・一般職：（改善前）244時間→（改善後） 80時間＝▲164時間
（3）メンタルヘルスサポート
・入社1年後離職率： 22.1％（13年4月入社）→9.6％（14年4月入社）→0％（17年4月入社）
（4）コンプライアンス強化
・16年、アルバイトを含む全従業員を対象とした労働組合「ワタミメンバーズアライアンス」を結成。約1万4000人が加入し、組合を通じて現場の声を経営陣に届ける仕組みが整う
（5）中長期的な取り組み
・17年、春季労使交渉で労働組合が基本給底上げについて交渉し、創業以来初となる平均2512円の賃金ベースアップを実現
・残業代は1分単位で支払い、会議やイベントも勤務時間として扱われるように
・人事部から日々の勤務時間数、残業時間数の確認共有と上司への指導が行われる仕組みを導入
・年に1回、全店舗に対して入店監査を実施
・エリアマネジャーが、1カ月に1回の店舗診断を行い、労務環境を確認する仕組みを導入
・新規採用アルバイトスタッフの3割を占める外国人のために、新たに外国人専用の集合研修を17年春から実施。講師はネパール人（ワタミ社員）が担当。この取り組みにより、アルバイト定着率が10%向上
・女性、外国人、時短社員、地域限定社員、障害者雇用を積極的に推進。とくに障害者雇用率は4%超と業界トップクラス（法定雇用率は2.2％）
・「ミライザカ」「3代目鳥メロ」など新たなブランドを導入し、既存の「和民」「わたみん家」などからの業態転換に成功
・企業ロゴマークやコーポレートカラー、グループメッセージを刷新
これらの徹底的な取り組みを積み重ねた結果、年間離職率（4月1日～3月末日までの常用雇用者数の離職率）は16年が21.6％、17年15.8％、18年8.7％、そして直近の19年3月末時点では8.5％にまで低下。18年の宿泊業、飲食サービス業平均26.9％（厚生労働省「平成30年雇用動向調査結果」）を大きく下回るレベルを達成している。さらには「ホワイト企業アワード」を主催する日本次世代企業普及機構による「ホワイト企業診断」において87点を獲得し（ホワイト企業認定基準は60点）、ブラック企業の代名詞だったワタミは今や「ホワイト企業」として顕彰されるレベルにさえなっているのだ。
（1）店舗数削減および営業時間見直しによる従業員負担の軽減
・直営店舗数：525店（13年度）→446店（14年度）→390店（15年度）
・深夜営業時間の削減達成店舗数：約30店舗（14年度）→約100店舗（19年現在）
・休日の設定：244店舗で取り組み開始→約90店舗（18年度）で継続中（人員配置が適正になった店舗で営業再開したため）→これらの結果として、17年には、社員のうち「約9割」の残業が月45時間以内に収まっている
・勤務間インターバル制度導入：19年以降、勤務後から翌日の勤務開始までに8時間以上のインターバルを設ける制度を導入。休息時間を確保できるようになった
（2）会議・ミーティング・研修時間の効率化
・店長職：（改善前）275時間→（改善後）140時間＝▲135時間
・一般職：（改善前）244時間→（改善後） 80時間＝▲164時間
（3）メンタルヘルスサポート
・入社1年後離職率： 22.1％（13年4月入社）→9.6％（14年4月入社）→0％（17年4月入社）
（4）コンプライアンス強化
・16年、アルバイトを含む全従業員を対象とした労働組合「ワタミメンバーズアライアンス」を結成。約1万4000人が加入し、組合を通じて現場の声を経営陣に届ける仕組みが整う
（5）中長期的な取り組み
・17年、春季労使交渉で労働組合が基本給底上げについて交渉し、創業以来初となる平均2512円の賃金ベースアップを実現
・残業代は1分単位で支払い、会議やイベントも勤務時間として扱われるように
・人事部から日々の勤務時間数、残業時間数の確認共有と上司への指導が行われる仕組みを導入
・年に1回、全店舗に対して入店監査を実施
・エリアマネジャーが、1カ月に1回の店舗診断を行い、労務環境を確認する仕組みを導入
・新規採用アルバイトスタッフの3割を占める外国人のために、新たに外国人専用の集合研修を17年春から実施。講師はネパール人（ワタミ社員）が担当。この取り組みにより、アルバイト定着率が10%向上
・女性、外国人、時短社員、地域限定社員、障害者雇用を積極的に推進。とくに障害者雇用率は4%超と業界トップクラス（法定雇用率は2.2％）
・「ミライザカ」「3代目鳥メロ」など新たなブランドを導入し、既存の「和民」「わたみん家」などからの業態転換に成功
・企業ロゴマークやコーポレートカラー、グループメッセージを刷新
これらの徹底的な取り組みを積み重ねた結果、年間離職率（4月1日～3月末日までの常用雇用者数の離職率）は16年が21.6％、17年15.8％、18年8.7％、そして直近の19年3月末時点では8.5％にまで低下。18年の宿泊業、飲食サービス業平均26.9％（厚生労働省「平成30年雇用動向調査結果」）を大きく下回るレベルを達成している。さらには「ホワイト企業アワード」を主催する日本次世代企業普及機構による「ホワイト企業診断」において87点を獲得し（ホワイト企業認定基準は60点）、ブラック企業の代名詞だったワタミは今や「ホワイト企業」として顕彰されるレベルにさえなっているのだ。
ブラック企業とホワイト企業は表裏一体？
ワタミ経営陣は、これまでの自社の対応に非があったことを認めた。過去の至らなかった点を反省し、14年度から最優先の経営目標を「労働環境改善」に置き、たとえ収益が減少してもやり遂げると宣言した。
そして現在、同社はこれほどまでの変革を成し遂げながら、社内的には「ゴールまではまだまだ道半ば」という姿勢を崩しておらず、ホワイト化にまつわる取材にも対応していない。
ワタミがホワイト化できた理由は、まさにこの「徹底的にやり切る覚悟」にあるのだと感じさせられる。皮肉にも、同社がブラック化してしまった要因でもあるのだが、いい意味で「上位下達型のワンマン企業」であったからこそ、変革すると決めたらすぐ行動に移すことができ、かつ目標達成まで走り続けられているのかもしれない。
そして現在、同社はこれほどまでの変革を成し遂げながら、社内的には「ゴールまではまだまだ道半ば」という姿勢を崩しておらず、ホワイト化にまつわる取材にも対応していない。
ワタミがホワイト化できた理由は、まさにこの「徹底的にやり切る覚悟」にあるのだと感じさせられる。皮肉にも、同社がブラック化してしまった要因でもあるのだが、いい意味で「上位下達型のワンマン企業」であったからこそ、変革すると決めたらすぐ行動に移すことができ、かつ目標達成まで走り続けられているのかもしれない。
ITmedia ビジネスオンライン
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